¿Qué significa ser un “auténtico líder”??

Para ser un gerente efectivo, debe comportarse de manera auténtica. No ser usted mismo originaría la incomodidad y desconfianza de quienes conforman su entorno laboral. Sin embargo, reflejar su “verdadero yo” y ser espontáneo no significan lo mismo.

Si usted considera que para ser un jefe eficaz debe dejar de lado su “verdadero yo”, entonces está incurriendo en un craso error. Lo más seguro es que este tipo de método para obtener mejores resultados no funcione debido a dos razones. La primera equivale a que los demás se sentirán incómodos al trabajar con alguien poco auténtico y la segunda obedece a que generará desconfianza entre quienes laboren con usted al percibirla como una persona no sincera.

De esa manera, actuar como una persona diferente no funcionará, ya que no será capaz de mantener ese mismo ritmo día a día. Sus expresiones, palabras y lenguaje corporal, así como sus acciones y decisiones podrán de manifiesto su falta de autenticidad, por lo que los demás se mostrarán reacios a confiar en usted, según detalló Harvard Business Review.

Por ello, la “autenticidad” es tanto una virtud como una práctica ética. No obstante, cabe precisar que mostrar su “verdadero yo” no equivale a ser espontáneo.

Imagine que está llevando a cabo un brainstorming en una reunión, y a uno de sus empleados se le ocurre una idea que, de acuerdo a su experiencia  calificaría como “tonta”. Su autenticidad podría conllevarlo a decir lo que piensa; aunque también podría controlar sus impulsos y, sin dejar de ser auténtico, dejarse orientar por un espíritu de respeto mutuo, así que diría algo como: “No entiendo qué quieres decir con esto. ¿Puedes decirnos algo más al respecto?”

En ese sentido, si usted opta por decirle a su subordinado que acaba de mencionar una “idea tonta”, inhibirá el libre flujo de ideas en posteriores reuniones. De lo contrario, si le solicita que especifique lo que quiso decir, entonces evitará perder buenas ideas e información importante.

Es crucial reconocer que la autenticidad es una habilidad social, además de ser una cualidad del comportamiento interactivo. Por lo que ser un “auténtico líder” significa ser “uno mismo”. Recuerde que debe orientar su “verdadero yo” a una correcta utilización de las palabras y a una manera adecuada de comportarse para establecer una mejor interacción con los demás miembros de equipo.

Cómo alentar la iniciativa en el trabajo

Las empresas y managers exitosos reconocen que utilizar el intelecto de todos los empleados es la  clave del éxito. Para alentar a que los empleados tengan iniciativa propia para resolver problemas y  confirmar lo que los buenos líderes piensan: la gente tiene las habilidades y capacidades para hacer correctamente el trabajo.
Esto les dará confianza que necesitan para hacer más.

EMPODERAMIENTO
Donde los empleados tengan que pedir permiso para cada acción que deban realizar, dejarán de pensar por sí mismos.
Los jefes que revisan cada parte del trabajo realizado por los empleados, inhiben sus habilidades para resolver problemas por sí mismos. También inhiben  la posibilidad de que realicen acciones para mejorar el serivio al cliente.
Cuando los mandos delegan en parte su autoridad para permitir que los empleados tomen decisiones los alientan a resolver problemas y encontrar mejoras en la forma en que se hace el trabajo.

APRENDIZAJE

Cuando la gente tiene iniciativa propia comete errores. Más que sancionar los errores, hay que preguntar que habrían hecho diferente.
Tomese algún timpo para pensar como puede ser compartida esa experiencia, no como un fracaso o un fallo sino como un aprendizaje para todos. Tratando a los errores como oportunidades de aprendizaje refuerza el mensaje que el uso de la iniciativa propia es valorada dentro de la compañía.

COACHING

Hay muchas soluciones para cada problema individual. Si se da la respuesta cada vez que un empleado pregunta no habrá incentivo para usar su propia iniciativa para resolver situaciones. Más que decirle a los empleados cómo hacer una tarea o un acuerdo con un cliente descontento, hay que alentarlos a través de preguntas abiertas para que encuentren las soluciones por ellos mismos.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

Alentar a los empleados para que tengan una iniciativa propia para dar un mejor servicio al cliente, es pedirles algo más que simplemente contestar el teléfono de acuerdo al entrenamiento. Tener iniciativa propia requiere d eun esfuerzo extra y compromiso con la organización que debe ser recompensado apropiadamente.
Las recompensas deben estar relacionadas con las evaluaciones de desempeño anuales o al cumplimiento de ciertos logros ú objetivos. Recomnpensar la iniciativa propia le dará al empleado una razón tangible para continuar haciendo el esfuerzo requerido.
Es necesario celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia mediante un festejo de equipo, la entrega de un certficado o difundir el mensaje a toda la organización.
Fomentar la iniciativa propia requiere una cultura de trabajo que apoya al personal para tomar el control sobre su propio trabajo. Coaching y desarrollo personal en técnicas de resolución de problemas, los protege de las consecuencias de cometer errores honestos y especialmente gratificante el uso exitoso de la iniciativa propia que recorrer un largo camino para sentar las bases de una organización de respuesta en la que cada empleado contribuye plenamente al éxito de de la empresa.
 

Empowerment

Conferencia Internacional "LIDERAZGO CON VISIÓN 2013"

Cuando la competencia esta dentro de la empresa

Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa y competimos entre nosotros mismos y entre nuestras áreas.

Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.

Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con:

1. La descalificación que hacemos de las contribuciones y aportes de los otros.
2. Ocultar información a otros miembros de la empresa.
3. Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.
4. Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.
5. Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.
6. No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones y reclamos.

Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que, por el contrario, se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los problemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad esperada.

La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.

La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe del área frente a las situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir. y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, se pierde la conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra, no conocemos, hasta ahora, empresas que entren en quiebra por áreas.

Una situación bastante común, por ejemplo, es “trabajar para la tribuna”, lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación y contribución de otras personas y grupos de la empresa.

Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad.