MANUAL DE LIDERAZGO
Colin Powell
LECCIÓN UNO
Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje. Un buen liderazgo involucra la responsabilidad con el bienestar del grupo, lo cual significa a su vez que algunas personas se molestarán con sus acciones y con sus decisiones. Eso es algo inevitable, si usted se muestra honorable. Tratar de agradar a todo el mundo es un signo de mediocridad. Si lo hace evitará las decisiones difíciles, evitará confrontar a las personas que deben ser confrontadas y evitará ofrecer recompensas basándose en el desempeño diferenciado, sólo porque piensa que algunas personas podrían molestarse. Irónicamente, si duda al tomar decisiones difíciles, si su intención es no molestar a nadie y si trata a todos igual de "bien", sin tomar en cuenta sus contribuciones, le aseguro que las únicas personas que terminarán enojadas serán las más creativas y productivas de la organización.
LECCIÓN DOS
El día en que los soldados dejen de confiarle sus problemas será el día en que usted habrá dejado de ser su líder. Esto se debe o bien a que han perdido la confianza en que usted puede ayudarlos, o a que piensan que ellos han dejado de ser importantes para usted. En cualquier caso, se trata de una falla en el liderazgo. Si ésta fuera una prueba de popularidad, la mayoría de los presidentes ejecutivos fallarían. En primer lugar, estas personas construyen tantas barreras para la comunicación ascendente que la simple idea de que alguien con menor jerarquía busque la ayuda del líder resulta ridícula. En segundo lugar, la cultura corporativa que impulsan los presidentes ejecutivos, con frecuencia señala las solicitudes de ayuda como una debilidad o como una falla, por lo que las personas ocultan sus carencias y la organización termina sufriendo las consecuencias: los verdaderos líderes se muestran accesibles y están disponibles. Los auténticos líderes muestran preocupación por los esfuerzos y por los desafíos a los que se enfrentan sus subordinados, al tiempo que ellos, esto es, los líderes, demandan estándares elevados. De acuerdo con lo cual es más probable que construyan un entorno en donde el análisis de los problemas reemplace a las culpas.
LECCIÓN TRES
No se deje confundir por los expertos ni por las élites. Con frecuencia los expertos poseen más datos que juicio. ¡Las élites pueden volverse tan endogámicas que terminan por crear hemofílicos que se desangrarán hasta morir cuando sean golpeados por el mundo real!. Las compañías pequeñas y las nuevas no tienen tiempo para los expertos analíticamente indiferentes. Tampoco tienen dinero para subsidiar élites privilegiadas. Cuando sea necesario, el presidente debe contestar el teléfono y manejar el camión; todos los que se encuentran en la nómina deben producir y contribuir visiblemente en los resultados finales o se convierten en historia. Sin embargo, a medida en que las compañías crecen, suelen olvidar quién "las trajo a la fiesta". Cuestiones como todas las manos involucradas, igualitarismo, informalidad, familiaridad del mercado, audacia, riesgo, velocidad, agilidad. Las políticas que emanan de las torres de marfil con frecuencia tienen un impacto adverso sobre las personas que están en el campo y que, de hecho, están combatiendo las guerras o generando las ganancias. Los verdaderos líderes son vigilantes (combativos) para enfrentar estas tendencias.
LECCIÓN CUATRO
No tema desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno. Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como mentores y socios. Recuerde, sin embargo. Que incluso los profesionales podrían haber sido superados en términos de aprendizaje y habilidades. Algunas veces incluso los profesionales pueden volverse complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de la obediencia ciega a alguna persona. Barry Rand de Xerox tenía razón cuando advirtió a su gente que si tuviera entre su personal a alguien que le dijera que sí a todo, entonces o él mismo o esa persona estaría de más. El buen liderazgo estimula la evolución de todos.
LECCIÓN CINCO
Nunca debe descuidar los detalles. Cuando la mente de todo el mundo se encuentre entorpecida o distraída, el líder debe estar doblemente alerta. La estrategia iguala a la ejecución. Todas las grandes ideas y visiones del mundo son inútiles si no se pueden implementar con rapidez y eficiencia. Los buenos líderes delegan la autoridad y otorgan poder a otros con generosidad, pero todos los días prestan atención a los detalles. (Piense en los mejores entrenadores deportivos como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa.) Los malos líderes, incluyendo los que presumen de ser "visionarios" progresistas, piensan que, de alguna forma, están "por encima" de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes comprenden algo más: una obsesiva rutina por cumplir con los detalles genera conformidad y complacencia, lo cual a su vez entorpece la mente de todos. Por eso, aunque los buenos líderes pongan atención a los detalles, estimulan continuamente a las personas a desafiar el proceso. Comprenden implícitamente el sentimiento de los líderes y de los presidentes ejecutivos como Harry Quadracchi de Quad/Graphic, Lars Kolind de Oticon y Bill McGowan de MCI, quienes descubrieron cada uno por su lado que el trabajo de un líder no consiste en ser un jefe organizador, sino en ser un jefe desorganizador.
LECCIÓN SEIS
Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que lo intenta. ¿Conoce la expresión: "es más fácil pedir perdón que pedir permiso"? Bien, es cierta. Los buenos líderes no esperan la bendición oficial para intentar hacer cosas. Son prudentes y responsables, pero también se dan cuenta de un hecho que se repite en la vida de todas las organizaciones: si piden permiso a demasiadas personas, inevitablemente encontrarán a alguien que piense que su trabajo es decir "no". La moraleja es: no pregunte. Lo digo en serio. En mi propia investigación con mi colega Linda Mukai, ambos descubrimos que los gerentes medios menos eficaces se apegan al sentimiento del tipo "si no me han dicho explícitamente que sí, no puedo hacerlo", mientras que los mejores gerentes se inclinan a decir "si no me han dicho explícitamente que no, puedo hacerlo". Existe todo un mundo de diferencia entre estas dos perspectivas.
LECCIÓN SIETE
Vea más allá de las apariencias. No deje de hacerlo sólo porque tal vez no le guste lo que descubrirá. "Si no está roto, no hay por qué arreglarlo", éste es el lema de las personas complacientes, arrogantes o temerosas. Ésta es una excusa para la inactividad, una llamada para dejar las armas. Es una forma de pensar que asume (o espera) que las realidades actuales se mantengan el día de mañana de una manera ordenada, lineal y predecible. Pero es pura fantasía. En esta clase de cultura no es posible encontrar personas que den pasos proactivos para resolver los problemas conforme se presentan. He aquí un pequeño consejo: no invierta en esas compañías.
LECCIÓN OCHO
La organización en realidad no logra nada. Los planes tampoco logran nada. Las teorías de administración no son muy importantes. Las empresas tienen éxito o fracasan gracias a las personas involucradas. Sólo al atraer a las mejores personas se alcanzarán los grandes objetivos. En una economía basada en la inteligencia, sus mejores valores serán las personas. Hemos escuchado esta expresión con tanta frecuencia que se ha vuelto .trillada. Pero, ¿cuántos líderes realmente "cumplen lo que prometen" en este sentido? .Con demasiada frecuencia se piensa que las personas son piezas de un juego de ajedrez que uno puede mover a voluntad, lo cual explica por qué tantos gerentes de alto nivel invierten su tiempo en cerrar tratos, en reestructurar y en seguir la última moda de la administración. ¿Cuántos se dedican a la tarea de crear un entorno donde los mejores, los más brillantes y los más creativos sean atraídos, retenidos y (lo más importante) donde puedan actuar con libertad?
LECCIÓN NUEVE
Los organigramas y los títulos elegantes casi no cuentan para nada. Los organigramas son fotografías congeladas y anacrónicas de un espacio de trabajo que debería de ser tan dinámico como el ambiente exterior que lo rodea. Si la gente hiciera caso de los organigramas, las compañías se colapsarían. En las organizaciones bien administradas los títulos casi no tienen significado. En el mejor de los casos, anuncian algún tipo de autoridad: un nivel oficial que confiere la habilidad de dar órdenes y de inducir a la obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de poder real, que es la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Alguna vez ha notado que las personas se comprometen con ciertos individuos que en teoría (o en el organigrama) tienen poca autoridad, pero cuentan con un espíritu vigoroso, empuje, pericia y preocupación genuina por sus colegas y por los productos? .Por otro lado se encuentran las personas con títulos elegantes que tienen una buena posición en el organigrama pero no inspiran a nadie y sólo tienen su habilidad para extraer un cumplimiento mínimo con los estándares más bajos.
LECCIÓN DIEZ
Nunca permita que su ego se acerque tanto a su cargo que cuando el cargo se haya ido su ego lo acompañe. Con demasiada frecuencia, los cambios son frenados por personas que se aferran a los terrenos tradicionales y a las descripciones de sus trabajos. Una razón por la que hasta las organizaciones grandes se marchitan se debe a que los gerentes no desafían las formas antiguas y cómodas de hacer las cosas. Pero los verdaderos líderes comprenden que, en nuestros días todos nuestros trabajos se están volviendo obsoletos. La respuesta apropiada es volver obsoletas nuestras actividades antes de que alguien más lo haga. Los líderes eficaces crean un clima en donde el valor de las personas está determinado por su voluntad para aprender nuevas habilidades y para aceptar nuevas responsabilidades, con lo cual reinventan continuamente sus puestos. La pregunta más importante en la evaluación del desempeño no es "¿Qué tan bien se ha desempeñado en su trabajo desde la última vez que nos vimos?", sino" ¿qué tanto ha cambiado usted su puesto?"
LECCIÓN ONCE
No se ajuste a los estereotipos. No persiga la última moda de la administración. La situación determina cuál es el enfoque que cumple mejor la misión del equipo. Pasar de una moda a otra crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía las arcas de la organización. Seguir ciegamente una moda específica genera rigidez en el pensamiento y en la acción. Algunas veces la velocidad con que se llega al mercado es más importante que la calidad. Algunas veces, una orden tajante es más apropiada que una discusión con participación. Para citar a Powell, algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cerca, mientras que otras requieren que se mantenga alejado. Los líderes honran sus valores principales pero son flexibles en la manera de ejecutados. Comprenden que las técnicas gerenciales no son mantras mágicos sino simples herramientas que se deben utilizar en los momentos adecuados.
LECCIÓN DOCE
El optimismo perpetuo es un multiplicador cargado de fuerza. La reacción expansiva del entusiasmo y del optimismo de un líder es sorprendente. Lo mismo ocurre con el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que se quejan y culpan a otros engendran esos mismos comportamientos entre sus colegas. No estoy hablando de aceptar estoicamente la estupidez dentro de la organización ni tolerar la incompetencia en el desempeño con una sonrisa del tipo" ¿Preocuparme yo?" Estoy hablando acerca de una actitud exaltada que diga "podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar metas sorprendentes, podemos ser los mejores". Evítenme la aburrida letanía de los "realistas" llenos de pesimismo, pues prefiero las aspiraciones poco realistas de los optimistas.
LECCIÓN TRECE
"Las reglas de Powell para seleccionar a las personas": Busque inteligencia y juicio, pero, ante todo, capacidad para anticipar, para prever qué habrá al doblar la esquina. También busque lealtad, integridad, mucha energía, un ego balanceado y el empuje para hacer las cosas. ¿Con qué frecuencia sus procesos de reclutamiento y contratación se ajustan a estos atributos? A menudo nosotros los ignoramos en favor de los currículos extensos, los grados y los títulos obtenidos. Una cadena de descripciones de puesto que un aspirante tenía el día de ayer parece ser más importante en comparación no sólo con lo que es uno el día de hoy, sino también respecto de las contribuciones que pueda hacer el día de mañana o de la forma en que sus valores se combinen con los de la organización. Usted puede entrenar a un novato brillante y voluntarioso en los fundamentos de su negocio, pero es más difícil entrenar a alguien para que tenga integridad, juicio, energía, balance y el empuje necesario para hacer las cosas. Los buenos líderes mueven las cartas a su favor durante la etapa de reclutamiento.
LECCIÓN CATORCE
(Powell la tomó prestada de Michael Korda): Los grandes líderes casi siempre son excelentes simplificadores, ¡pueden acabar con los argumentos, los debates y las dudas y ofrecer una solución que todos puedan comprender! Los líderes eficaces comprenden el principio "Mantenlo simple, no seas tonto". Articulan amplias metas y valores vívidos que utilizan para impulsar los comportamientos, así como las opciones diarias entre alternativas opuestas. Sus visiones y prioridades son sencillas y atractivas, .en vez de estar recargadas y saturadas con palabrería de moda. Sus decisiones son nítidas y claras, no provisionales y ambiguas. Los líderes transmiten firmeza y consistencia inquebrantables en sus acciones, las cuales se alinean con la imagen del futuro que han trazado. ¿Cuál es el resultado? Claridad en el propósito, credibilidad en el liderazgo e integridad en la organización.
LECCIÓN QUINCE
Parte 1: utilice la fórmula P = 40 hasta 70, en donde P representa la probabili-dad de éxito y los números indican el porcentaje de información adquirida. Parte 11: una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, siga sus instintos. Powell aconseja que no se debe entrar en acción si sólo se dispone de información suficiente para tener menos de 40 por ciento de probabilidad de estar en lo correcto, pero que no hay que esperar hasta reunir la evidencia suficiente para estar 100 por ciento seguro, pues para ese momento casi siempre será demasiado tarde.
La intuición de Powell es adecuada: en la actualidad, los retrasos excesivos para reunir información dan lugar a los "análisis que provocan parálisis". La falta de decisión tratando de reducir los riesgos termina por aumentarlos.
LECCIÓN DIECISÉIS
El comandante en el campo siempre tiene la razón y los que se encuentran en la retaguardia están equivocados, a menos que se demuestre lo contrario. Con frecuencia, en la cultura corporativa sucede lo contrario. Ésta es una de las principales razones por las que líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri (ABB) Y Richard Branson de Virgin han mantenido a su personal corporativo en un número muy reducido. (En verdad muy reducido: ¿qué le parecen menos de 100 miembros pertenecientes al personal corporativo central de ABB, una compañía que tiene un valor global superior a los 30 mil millones de dólares? ¿Qué tal entre 25 y tres personas en el caso de las multimillonarias compañías Nucor y Virgin, respectivamente?) Transfiera el poder y la responsabilidad financiera a las personas que están trayendo las ganancias, no a aquellas que las cuentan o analizan.
LECCIÓN DIECISIETE
Diviértase en su puesto de mando. No se mueva siempre al ritmo más veloz. Tome un descanso cuando lo merezca. Pase tiempo con su familia. Corolario: Rodéese de personas que tomen el trabajo en serio, pero no a si mismos, es decir ¡de personas que trabajen duro y se diviertan demasiado! Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: busque personas que mantengan equilibrio en sus vidas, con quienes sea divertido salir, a quienes les guste reírse (en especial de sí mismas), y que tengan prioridades extralaborales en las que se enfoquen con la misma pasión con que hacen su trabajo. Rechace los ariscos adictos al trabajo y a los "profesionales" pomposos y pretenciosos; más le valdría ayudar a estas personas a encontrar trabajo con sus competidores.
LECCIÓN DIECIOCHO
El mando es la soledad. Harry Truman tenía razón. No importa si usted es un presidente ejecutivo o el líder temporal del proyecto de un equipo, la responsabilidad es suya. Usted puede estimular la administración participativa y la colaboración de los empleados de abajo hacia arriba pero, al final, la esencia del liderazgo es la voluntad para tomar decisiones difíciles e inequívocas que tendrán un impacto sobre el destino de la organización. He visto a muchos supuestos líderes fracasar en esta responsabilidad. Incluso aunque usted construya una cultura corporativa de colaboración, informal y abierta, debe prepararse para estar solo.
Bueno, eso es todo: éste es un manual que deberían leer quienes aspiran a ser líderes y que será mucho más útil que las tristemente célebres Citas del Presidente Mao. Espero que estas lecciones le señalen el mismo camino hacia el éxito que le señalaron al General Powell. ¡Buena suerte!
